Magyarország a családi vállalkozások földje, mégis folyamatosan visszatérő krízispontok akadályozzák a növekedést és a folytonosságot. A mostani cikksorozat épp ezért a családi vállalkozásokra próbál összpontosítani, mivel egyre nagyobb igény lenne hazánkban egyfajta specializált tudásra, mely a felmerülő problémák észlelésére, és az arra adható válaszokra összpontosít.
1. A kezdeti növekedésből fakadó krízis
Egy mikro- és kisvállalkozás a kezdeti szakaszban általában magával a termékek gyártásával, a szolgáltatások nyújtásával, vagyis a fő tevékenységével van elfoglalva. Nem építi stratégiai szemlélettel vállalkozása jövőjét, nem végez tudatos szervezetfejlesztést, toborzást, nem gondolja át marketing eszközeit. Egy szóval elvégzi a feladatát, amelyhez ért, és nem a vállalkozásra koncentrál. A vezetést a kreatív irányítás jellemzi, a vállalkozó legtöbbször improvizál a vezetés terén.
A vállalkozó ilyenkor sokszor még egyszemélyes vállalatként működik. A cégnek nincs klasszikus értelemben vett szervezete, ennek megfelelően látszólag nincs szervezeti struktúrája sem. A vállalkozó vezető és alkalmazott: délelőtt terméket gyárt, délután tárgyal, este árusít. Ha vannak alkalmazottjai, irányításuk informális.
Ez maximum 25 főig lehet működőképes, e felett a létszám felett viszont, már nem tud hatékonyan működni a cég.
Krízis: Ez a helyzet hozza el végül az első fordulópontot, vagyis a vezetési krízist. Ilyenkor jön egy nehéz választás. A vállalkozónak be kell látnia, hogy növekvő vállalkozását egyedül nem tudja vezetni, azzal, hogy minden döntést és tevékenységet egy kézben igyekszik tartani, több kárt okoz, mint hasznot.
Megoldás: Ki kell alakítania egy menedzsmentstábot, be kell vezetnie irányítási rendszereket és módszereket.
2. A delegálásból fakadó krízis
Az első krízis után a cég kialakítja a munkaköröket, elkészítik a munkaköri leírásokat, funkció szerint tagolják a szervezetet, szervezeti struktúrát alakítanak ki. A vezető már egy 3-5 főből álló menedzsmentet irányít.
A magyar családi vállalkozások többsége ebben a szakaszban van, méretük alapján kis és közepes vállalkozásoknak nevezzük őket.
Krízis: A felső- és középvezetői szintek között feszültség alakul ki. Az alapító, tulajdonos gyakran nem tudja elfogadni, hogy már nem egy személyben felelős minden döntésért. A középvezetők fojtogatónak érzik a felsővezetők hatáskör-túllépéseit, nagyobb jogkört követelnek. Elindul a harc a vezetők között, miközben az alapító továbbra is szívesen hoz ad-hoc döntéseket, „átnyúl mások feje felett”. Sokszor érvel azzal is, hogy ha eddig jó volt így, akkor miért ne lenne jó ezután is. Mindez feszültségeket és bizonytalanságot okoz.
Megoldás: Erre csak a delegálás, a felelősségi körök pontos meghatározása lehet a válasz. Ha ezt sikerül formalizálni és megszilárdítani, a stabil szervezeti struktúra működtetése már a feladatok következetes kiadása révén történik. Így a krízis leküzdése után a cég eljut a harmadik fázisba, és a méret növekedésével egyre több rendszer épül be pl.: számvitel, értékesítés, beszerzés, illetve – ha a cég tevékenységét elkülönülő üzletágakra, termékekre lehet osztani – profitcentrumok. Ezek autonóm vezetőket kapnak, a felső vezetés jelentések alapján tájékozódik, és a stratégiára összpontosít.
Ahogy már korábban is említettük a magyar vállalkozások (egy-két kivétellel) többsége maximum eddig a fázisig jut el, de már ezen a szinten is szükség lenne külső szakemberek bevonására.
3. Az utódlásból fakadó krízis
Sok sikeres magyar vállalkozó szembesül azzal kérdéssel, hogy hogyan adja át a cége vezetését. Ki az, aki képes tovább vinni, vagy akár tovább is fejleszteni a vállalkozást.
Krízis:
Nincs olyan örökös, aki szeretné átvenni a céget. (Pl.: zenész lett)
Fontos megkülönböztetni:
- Az örökös valóban mindig is zenész szeretett volna lenni.
- Az örököst érdekli a cég vezetése, de egyéb konfliktusok miatt menekült el a zene irányába.
Nincs olyan örökös, aki képes lenne átvenni a céget.
Fontos megkülönböztetni:
- Valóban nincsenek meg a kompetenciák.
- Csak a családfő szerint nincsenek meg a kompetenciák.
- Megvannak a kompetenciák, de „lusta” megismerni a céget, ami rengeteg munkával jár.
- Megvannak a kompetenciák, de a családfő nem képes átadni a felhalmozott tudást.
Több örökös is szeretné átvenni a céget.
- Ez esetben az előzőekben felsoroltak bármelyik kombinációja lehetséges.
Megoldás: Az egyik legfontosabb lépés a lehetőségek felmérése. Ezután következhet az átmeneti (tanulási) időszak megszervezése, majd a folytonosság megteremtése.
Ezek a fejlődési szakaszok, krízisek és problémák kivétel nélkül szakemberek igénybevételét teszik szükségessé.
A családi vállalkozások fejlesztését támogató szolgáltatások
Szervezeti átvilágítás: Célja annak megállapítása, hogy milyen fejlődési szakaszban vagy krízisben van jelenleg a cég, hogy milyen és mennyire hatékony a már kialakult formális és informális menedzsmentstruktúra.
Health check: Gyors átvilágítás, főleg az adó és munkaügyek területén.
Consulting: A cég mélyebb átvilágítása, lehetséges hibák észlelése, és javaslat a problémák megoldására tanácsadás keretében.
Management by, a menedzsment kiszervezése: A vezetés kiszervezésének segítése, folyamatok koordinálása, tanácsadás.
Vállalati értékelés: Annak a megállapítása, hogy mennyit ér jelenleg az adott vállalkozás a piacon.
Jogi tanácsadás: Az utódlásból fakadó krízis kezelése jogi úton. Családi alkotmány elkészítése.
Coaching: Bizalmi beszélgetés. Az észlelt problémák átbeszélése.
